Que sejam iniciativas isoladas de modernização ou como parte de programas mais amplos de transformação digital, os projetos de substituição de sistemas legados podem se tornar problemáticos se não nos atentarmos a algumas questões-chave que devem ser ponderadas desde as etapas iniciais de planejamento e orçamentação.
Em primeiro lugar, é importante mapear o contexto organizacional e político no qual o projeto se insere. Se, por um lado, os usuários diretamente afetados pelas deficiências do sistema legado (aqueles que não aguentam mais ver a “tela preta”, por exemplo) irão acolher bem e apoiar a iniciativa de mudança, por outro lado existirão núcleos de resistência dentro da organização que poderão prejudicar os resultados do projeto. Esses incluem os detratores que enxergam no sucesso do projeto uma ameaça direta ao seu poder dentro da empresa ou, até mesmo, ao seu emprego, e os cínicos que pensam que “não vai dar certo”, ou que “já tentamos mas não conseguimos”. Entender bem, desde o início, quais forças políticas estão em jogo e como a estrutura organizacional os molda é imprescindível para poder gerenciar as mudanças e realizar os benefícios almejados através do projeto de modernização.
O escopo do projeto deve ser bem definido também, levando em consideração os benefícios esperados. Um exemplo clássico é a intenção de substituir um sistema central à operação da empresa, em existência há décadas, altamente complexo e com um grande número de integrações com sistemas periféricos. O escopo original do projeto prevê a substituição de todo o sistema, com a expectativa de uma redução drástica dos custos de licença e manutenção de tecnologias obsoletas. Com o passar do tempo, frente às dificuldades enfrentadas pelos times e aos atrasos constantes, a liderança perde a paciência e o escopo do projeto é reduzido para abranger apenas a refatoração da interface gráfica. Obviamente, os usuários irão ficar satisfeitos agora que não estão vendo mais a famosa “tela preta”, mas os altíssimos custos de licença e manutenção de tecnologias obsoletas continuarão lá! Este exemplo mostra claramente o que acontece quando se quer poupar tempo no planejamento do projeto: o risco inerente à substituição da parte mais complexa do sistema é subestimado, ou simplesmente ignorado, e o orçamento destinado à mudança é insuficiente, gerando desperdício e frustração.
Dedicar esforço, antes mesmo do início do projeto, para mapear a fundo os riscos envolvidos é um investimento. Neste período inicial de pesquisa e planejamento que estamos propondo, algumas outras questões devem ser analisadas. Uma delas é se faz mais sentido desenvolver ou comprar a nova solução. Não há uma resposta padrão para esta pergunta, mas é sempre válido levantá-la. Outra questão é avaliar as oportunidades de simplificação e melhoria de processo que podem ser entregues junto com o projeto de mudança. Cuidado aqui, pois o discurso dos cínicos (“sempre fizemos assim!”) pode comprometer as intenções legítimas de otimizar os processos e, no fim das contas, reduzir custos. De maneira semelhante, o projeto de substituição do sistema legado é uma oportunidade para limpar e simplificar a base de dados. Isso também requer planejamento!
Há uma questão que parece recorrente nesses projetos quando o legado esteve em operação por muitos anos, e que gera reticência por parte das lideranças em embarcar em tais empreitadas: são as regras de negócio que estão implementadas no legado, que não estão documentadas, e que supostamente ninguém sabe. Quantos projetos não vieram à luz justamente por conta disso? Bom, se ninguém sabe essas regras, talvez elas não estejam mais necessárias? De qualquer forma, creio que enfrentar essa discussão e, se for o caso, discutir em grupo e redefinir essas regras seja mais benéfico do que adiar as mudanças e continuar incorrendo custos altos.
A Newstart tem ampla experiência em projetos de transformação complexos. Se quiser saber mais, entre em contato, ou deixe seu comentário para alimentar a discussão.